Джим Коллинз

Вера в то, что все — от лидеров, сродни вере в то, что все — от Бога, а именно это тормозило развитие научного представления о мире в Средние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не могли объяснить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясение? Воля Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просвещения начали искать научные объяснения, так появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали атеистами, просто мы лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной.

двух третях случаев, в компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие руководители отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компании к краху или к ничтожным результатам.

Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании.

У меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5 уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.
Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5 уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, згоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5 уровня во главе компаний.

Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное — они «смотрятся в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

«Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к великому.

«У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире, — сказал один из руководителей Nucor. — Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим, как восьмерым.»

«Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны»

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей.