Тимоти Листер

Среди наиболее важных источников неопределенности можно назвать:
1. Требования к системе: Что именно должна делать система?
2. Обеспечение стандартов взаимодействия: Как будет система взаимодействовать с людьми-операторами и другими система

В целом для отрасли, производящей программное обеспечение, диапазон допуска составляет порядка 150-200% от интервала с начала проекта до N. Таким образом, у проекта с N, приходящимся на 25-е число какого-то месяца, дальний конец диапазона кривой неопределенности придется на 75-е число

Вот простая проверка осведомленности о рисках в проекте: просмотрите план проекта и попросите руководителя указать любые задачи, которые вообще можно было бы не выполнять. Вы можете неожиданно увидеть в ответ на его лице выражение полного недоумения. Если перевести это выражение в слова, то смущенный взгляд как бы спрашивает: «Если задача не должна быть выполнена, какого черта было включать ее в план?» Так вы узнали, что план, по мнению этого менеджера, является набором всех тех задач, которые обязательно необходимо выполнить.

Большинство руководителей проектов по созданию программного обеспечения проделывают приемлемую работу по предсказанию задач, которые должны быть выполнены, и слабую работу по предсказанию задач, которые может потребоваться выполнить.

Когда проект отклоняется от графика, это редко происходит из-за того, что запланированная работа просто заняла больше времени, чем все думали; гораздо чаще это объясняется тем, что проект застрял из-за выполнения работ, которые вообще не были запланированы.

Простой перечень пары дюжин главных проблем организации, с которыми пришлось столкнуться в проектах нескольких последних лет, – отличный первоначальный перечень рисков для следующего проекта. Это предполагает совершенно механическое начало дела управления риском: Произведите «разбор полетов» по нескольким хорошим и плохим проектам и посмотрите, в чем они отклонились от первоначальных ожиданий.

Первые три способа стоят денег: избежание наносит урон в виде упущенной выгоды, сдерживание предполагает резервы на управление рисками; ослабление требует затрат на предварительные меры ради сокращения затрат сдерживания. Только когда вам удается увернуться от риска, это дается бесплатно.

Управление рисками и опасения за свой проект – это не одно и то же.

Подверженность риску – это ожидание затрат на сдерживание.

В простейшем случае:
подверженность риску = затраты * вероятность
Таким образом, если вы определяете вероятность риска в 20%, а его наступление обойдется вам в миллион долларов, то подверженность риску составит $200000.