Дмитрий Козлов

Не печалься, что люди не знают тебя, но печалься, что ты не знаешь людей.

КОНФУЦИЙ

Я днями целыми не ел и ночи напролет не спал – все думал, но напрасно, полезнее – учиться

Всю жизнь цепляться за стабильную работу намного рискованнее, чем пойти на риск, чтобы научиться создавать бизнес. Один риск носит временный характер, а другой продолжается всю жизнь».

Роберт Киосаки

анализ безопасного выполнения работ (АБВР) и обсуждение рисков перед работой (ОРПР), мониторинг безопасного выполнения работ (МБВР) и инфраструктуру изменений.

«Управляя изменениями» Ицхака Адизеса.

люди, которые считывают и анализируют сигналы и принимают решения. И, к сожалению, огромное количество происшествий, аварий и катастроф происходит не потому, что у операторов оборудования не было информации о неполадках, а потому, что она игнорировалась или понималась неправильно.
Отсюда вывод — наибольший резерв для обеспечения производственной безопасности находится в людях. Лучшим сенсором изменений является каждый работник компании — только в этом случае появляется возможность управлять рисками в

Вернемся к описанию. Для простоты управления мы разбили риски на три категории:
технологические риски, которые включают риски, связанные с дизайном технологической системы, естественными процессами износа, деградации, технологией. Например, риск утечки газа из-за коррозии трубы;
риски выполнения работ. Это ситуация, когда люди вынужденно взаимодействуют с технологической системой в рамках ее эксплуатации (например, оператор настраивает режимы котлов); в рамках технического обслуживания и ремонта (когда механик проверяет работу и затем переуплотняет клапан); в рамках модификаций и улучшений технологии (замена насоса на линии охлаждения на более производительный);
риски на территории. Это события, которые могут произойти из-за состояния территории цеха и вызваны конструктивными особенностями. Например, тепловой удар из-за постоянно высокой температуры.

Как справедливо заметил Чеширский Кот из сказки «Алиса в Стране чудес», если вы не знаете, куда вам надо попасть, то не имеет значения, в какую сторону идти.

Идем дальше мимо ленты транспортера, по которой уголь вывозится из забоя. На одном из участков вижу, что часть угля осыпается на землю, образуя приличных размеров кучу. Рядом стоит рабочий с лопатой, который его подбирает и возвращает на транспортер.
— Как часто он здесь стоит? — спрашиваю у представителей компании о человеке с лопатой, который занят нехитрой и не очень производительной операцией.
— У нас здесь постоянное рабочее место. Уголь постоянно осыпается.
— Но почему?
— Уголь мокрый, не успевает просушиться, пока по ленте идет. Он слипается, цепляется на конвейер, скапливается здесь и падает. Из-за этого и возникает куча.
— Какие решения рассматриваете? Что думали?
— Так решили уже — вот же человека поставили.
— Но можно придумать что-нибудь, чтобы уголь вообще не падал с транспортера?
— Нам некогда, мы уголь добываем, — уже привычный для меня ответ.
Выяснилось, что в одном месте прохудилась труба и вода постоянно капает на ленту. Поставили человека с лопатой на время, но время прошло, и про это забыли, хотя для устранения протечки ресурсов требовалось немного.
Такое случается постоянно. На любом достаточно сложном производстве всегда что-то работает не так, как должно, — отклоняется от нормы.

Динамическая оценка рисков (ДОР) и право на отказ от небезопасных работ — это постоянный поиск рисков. Того, что всплывает непосредственно в ходе производственных процессов. Это та самая осознанность, о которой много говорят, например, при использовании коучинговых подходов (рекомендую книгу Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности»9). В тот момент, когда сотрудник увидел угрозу или опасность, он сообщает о выявленном риске руководству и принимает решения сам.