Ник Томан

Сравнивая данные, исследователи выявили, что корреляция между «хорошими оценками в школе» и «успешной карьерой в дальнейшей жизни» равна 0,71. Но связь между удовлетворением и лояльностью — двумя факторами, которые многие руководители долгое время считали тесно взаимосвязанными (многие даже полагают, что удовлетворение фактически вызывает лояльность), — как мы обнаружили, в лучшем случае можно назвать очень слабой.

Фред Райхельд в своей книге6 пишет, что от 60 до 80% клиентов, которые сообщали, что были удовлетворены или даже полностью удовлетворены уровнем обслуживания, в конечном счете предпочли воспользоваться услугами других компаний7.

Теперь давайте рассмотрим ситуацию в сфере обслуживания. Плохие впечатления об уровне обслуживания с гораздо большей вероятностью породят отрицательные отзывы. Если быть точным, вероятность этого составляет 65%, тогда как вероятность того, что клиент распространит положительные отзывы о превосходном обслуживании, составляет 25%. Таким образом, очевидно, что клиенты почти никогда не делятся с другими позитивным опытом сервисного обслуживания. Подавляющее большинство получающих распространение отзывов об обслуживании — отрицательные.

Фактически в четырех случаях из пяти причиной нелояльности становятся дополнительные усилия, ложащиеся на плечи клиента. Самой распространенной, вызывающей в массовом порядке потенциально негативное воздействие на лояльность, является необходимость многократных обращений в компанию ради разрешения возникшей проблемы.

Фактически в четырех случаях из пяти причиной нелояльности становятся дополнительные усилия, ложащиеся на плечи клиента. Самой распространенной, вызывающей в массовом порядке потенциально негативное воздействие на лояльность, является необходимость многократных обращений в компанию ради разрешения возникшей проблемы.

Еще одна частая причина возникновения нелояльности — «обезличенное, механистическое обслуживание», при котором клиент чувствует, что представитель компании воспринимает его как статистическую единицу, а не как живого человека. Все мы, будучи клиентами, не понаслышке знаем о том, насколько неприятно и даже болезненно такого рода обращение.

Если вы спросите практически любого бизнесмена или начальника сервисной службы, в чем заключается самая большая проблема в области самообслуживания, они почти наверняка ответят: «Заставить клиентов пользоваться сервисами самообслуживания».

Если даже вы не почерпнули ничего для себя из этой главы, вы должны, по крайней мере, усвоить, что стратегия восхищения не работает. На это есть три причины:

ситуации, в которых действительно удается удивить и восхитить клиента, довольно редки, и, даже когда это удается, это приносит не больший эффект с точки зрения повышения лояльности, чем если бы мы просто отвечали ожиданиям клиента;

взаимодействие клиента с сервисной службой гораздо чаще (приблизительно в четыре раза) вызывает противоположный эффект — снижение лояльности;
стремление вызвать восторг клиента не позволяет направить имеющиеся ресурсы на устранение тех факторов, которые вынуждают клиента прилагать больше усилий и тем самым снижают его желание пользоваться в дальнейшем нашими услугами.

Ключевые моменты

Стратегия восхищения клиента в сфере обслуживания не окупает себя. Клиенты, ожидания которых вы превышаете, лишь немногим более лояльны, чем клиенты, которые просто удовлетворены полученным результатом.
Сервисное обслуживание вызывает скорее нелояльность, чем лояльность потребителя. Необходимость взаимодействия с сервисной службой повышает вероятность того, что мы лишимся потенциального постоянного потребителя, в четыре раза.
Ключ к снижению нелояльности кроется в уменьшении усилий, которые затрачивает клиент на получение услуги. Компаниям следует сосредоточиться на том, чтобы сделать обслуживание как можно проще и доступнее, и достичь этого можно путем сокращения числа действий, которые должен предпринять клиент для решения своего вопроса. Сюда входит: отказ от схем, при которых от клиента требуется повторять одну и ту же информацию, исключение необходимости обязательно связываться с сервисной службой, сокращение количества случаев, требующих переключения клиентов с одного канала связи на другой, перенаправления его к другим специалистам и т.д., необходимость учитывать особенности каждого клиента, а не обращаться со всеми единообразно.