Jim Noel

    Kim Schulz Larsenhar citeretsidste år
    Eksterne talenter har ikke levet op til de organisatoriske behov
    Rekrutteringen af folk til centrale stillinger har af mange årsager ikke fungeret så godt som forventet. Hvis vi definerer et vellykket udfald for eksternt rekrutterede medarbejdere, som at de efter tre år skal være velintegrerede og yde en optimal arbejdsindsats, viser der sig en meget lav succesrate, som bliver lavere, jo højere stillinger der er tale om. Kultursammenstød, manglende netværk af relationer, modvilje fra eksisterende medarbejdere, som gerne ville have haft eller forventede at få det pågældende job, og nyansatte, som er fokuserede på en hurtig forfremmelse i stedet for selve arbejdsopgaven, er blot nogle af problemerne
    Kim Schulz Larsenhar citeretsidste år
    Forbindelsen mellem lederudviklingskurser, planlægning af arvefølgen, styring af arbejdsindsatsen og bonus- og belønningsprogrammer er i bedste fald vagt defineret. I de fleste virksomheder er det HR-afdelingen, der orkestrerer den slags aktiviteter, og de forskellige grupper, der er ansvarlige for aktiviteterne, konkurrerer herefter om ressourcer, ledelsens opmærksomhed og magt. De respektive HR-tiltag bliver sjældent integreret
    Kim Schulz Larsenhar citeretsidste år
    Figur 0.1 Kritiske karriereskift i en større erhvervsorganisation
    Bemærk: Hver passage repræsenterer en større ændring i forudsætningerne for det pågældende job, hvilket skal omsættes til nye krav til færdigheder, nye tidshorisonter og tidsanvendelse og nye arbejdsværdier.
    Kim Schulz Larsenhar citeretsidste år
    Han er nødt til at holde op med at støtte sig til sine arbejdsmæssige færdigheder og prioritere sin evne til at løse problemerne selv og i stedet lære at planlægge det arbejde, der skal gøres, vælge nogle gode folk til at gøre det, definere nogle målsætninger, gøre folk ansvarlige for resultaterne og give feedback
    Kim Schulz Larsenhar citeretsidste år
    Set ud fra et tidsanvendelsesperspektiv involverer læringen planlægning (så arbejdet udføres til tiden), præcision, indhold, kvalitet og stabilitet. De arbejdsværdier, der skal udvikles
    Kim Schulz Larsenhar citeretsidste år
    Under den første passage for ledere bør folk lære færdigheder som f.eks. planlægning af arbejdet, besættelse af ledige stillinger, motivation, coaching og evaluering af andres arbejde. Leder af medarbejdere skal lære at anvende deres tid på en ny måde, så de ikke bare udfører deres egne arbejdsopgaver, men også hjælper andre med at gøre en effektiv indsats. De kan ikke bruge al deres tid på selv at slukke brande, gribe chancer og klare opgaver. De er nødt til at foretage et skift fra at gøre arbejdet til at få arbejdet gjort gennem andre
    Kim Schulz Larsenhar citeretsidste år
    De centrale færdigheder, der skal beherskes under denne transition, omfatter udvælgelse af personer, der skal foretage den første passage, uddelegering af daglige og strategiske ledelsesopgaver til dem, evaluering af deres fremskridt som ledere og coaching af dem. Det er også her, hvor lederne skal begynde at tænke ud over deres funktion og beskæftige sig med strategiske problemstillinger til gavn for organisationen som helhed.
    Det er alt sammen vanskeligt, hvis en given leder i denne overgangsfase stadig prioriterer individuelle bidrag og funktionsbaseret arbejde højere end det ledelsesmæssige arbejde. Man ser alt for ofte folk blive forfremmet til at være leder af ledere og have sprunget den første transition over; de er blevet forfremmet til ledere af medarbejdere uden at justere deres færdigheder, tidsanvendelse eller arbejdsværdier. Det har medført, at de danner flaskehalse i ledelsespipelinen, fordi de gør lederne ansvarlige for det tekniske arbejde snarere end det ledelsesmæssige arbejde. Eftersom de selv har sprunget den første passage over og stadig værdsætter individuelle bidrag højere end ledelsesmæssige bidrag, forgifter de brønden for god ledelse. De er med til at opretholde og endda indpode de forkerte arbejdsværdier i de personer, som rapporterer til dem. De vælger dygtige teknikere til ledere af medarbejdere i stedet for ægte potentielle ledere; de er ude af stand til at skelne mellem dem, som kan gøre ting, og dem, som kan lede.
    Ledere skal ved den anden passage kunne identificere værdibaseret modstand mod ledelsesarbejdet – en almindelig reaktion blandt ledere af medarbejdere. De skal erkende, at den softwaredesigner, som hellere vil designe software end være leder af andre medarbejdere, ikke skal forfremmes til ledelsesmæssigt arbejde. Uanset hvor genial vedkommende er til softwaredesign, vil han blive en flaskehals i ledelsespipelinen, hvis han ikke føler nogen jobtilfredsstillelse ved at være daglig og strategisk leder for andre. Faktisk er et af de svære ansvarsområder for ledere af ledere at genindsætte folk i deres rolle som individuelle bidragydere, hvis de som ledere af medarbejdere ikke ændrer deres adfærdsmønster og arbejdsværdier.
    Coaching er også afgørende på dette niveau, fordi ledere af medarbejdere ofte ikke modtager nogen formel uddannelse i at være ledere; de er afhængige af, at deres chefer skal vejlede dem i de konkrete situationer. Coaching kræver tid – de skal gentagne gange gennemgå hele cyklussen med vejledning-præstation-feedback sammen med deres medarbejdere, indtil deres erfaringer har bundfældet sig – og ikke alle ledere er villige til at anvende deres tid på den måde. I mange organisationer belønner man ikke evnen til at coache (ligesom en manglende
    Kim Schulz Larsenhar citeretsidste år
    To væsentlige transitionsfærdigheder er teamsamarbejdet med andre funktionelle ledere og konkurrencen om ressourcer baseret på forretningsmæssige behov. Samtidig bør ledere efter denne passage blive dygtige strateger, ikke kun med henblik på deres funktion, men også for at kunne integrere deres funktionelle strategi i den overordnede strategi for organisationen
    Kim Schulz Larsenhar citeretsidste år
    Her indebærer lederskabet, at man udformer en funktionel strategi, der sætter dem i stand til at gøre noget bedre end konkurrenterne
    Kim Schulz Larsenhar citeretsidste år
    Nu har de ansvaret for at integrere de forskellige funktionsområder, hvor de før blot skulle forstå og samarbejde med andre funktioner. Men det største skift er overgangen fra at se planer og forslag i et funktionsmæssigt lys (Kan vi gøre det rent teknisk, fagligt eller fysisk?) til at se dem i et overskudsbaseret perspektiv (Er der tale om en bæredygtig rentabilitet?). Nye virksomhedsledere skal lave om på den måde, de tænker på, hvis de skal opnå succes
fb2epub
Træk og slip dine filer (ikke mere end 5 ad gangen)