Om strategi

www.simulatororgeffectiveness.com for at sammensætte og afprøve fo

Opmuntrede organisationens målinger og incitamenter de involverede personer til at træffe de rigtige beslutninger?

deres vetoret, udløser det en diskussion mellem dem selv og dem, der fremsætter anbefalingen, hvilket bør udmunde i et ændret forslag. Hvis det tager for lang tid, eller hvis de to parter ganske enkelt ikke kan blive enige, kan de videresende problemet til den person, der har beslutningsretten.
Input
Disse personer konsulteres om beslutningen. Eftersom de personer, der leverer input, typisk er involveret i implementeringen, har de personer, der fremsætter anbefalingen, en stærk interesse i at tage deres råd alvorligt. Ingen input er bindende, men det bør ikke undergrave deres betydning. Hvis de rigtige mennesker ikke involveres og motiveres, er det langt mere sandsynligt, at beslutningen kommer til at vakle under eksekveringen.
Decide
Personen med beslutningsretten er den formelle beslutningstager. Han eller hun er i sidste ende ansvarlig for beslutningen, på godt og ondt, og har bemyndigelse til at løse eventuelle hårdknuder i beslutningsprocessen og forpligte organisationen til at handle.
Perform
Når en beslutning er taget, vil en person eller en gruppe personer være ansvarlig for at eksekvere den. I nogle tilfælde er de personer, der er ansvarlige for at implementere en beslutning, de samme personer, som har anbefalet den.

De fem bogstaver i RAPID svarer til de fem kritiske beslutningstagningsroller: Recommend, Agree, Perform, Input, Decide (anbefaling, enighed, eksekvering, input, beslutning). Som du vil se, udspiller rollerne sig ikke nødvendigvis i denne rækkefølge – vi har taget os nogle friheder for at kunne danne et praktisk akronym.
Recommend
Personer med denne rolle er ansvarlige for at fremsætte et forslag, indsamle input og skaffe de rigtige data og analyser til at kunne træffe en fornuftig beslutning på det rette tidspunkt. Under udviklingen af et forslag rådfører de personer, der fremsætter forslag, sig med de personer, som leverer input, hvor de ikke kun hører og inkorporerer deres synspunkter, men også skaffer opbakning hen ad vejen. Personer, der fremsætter anbefalinger, skal have analytiske færdigheder, sund fornuft og organisatorisk kløgt.
Agree
Personer i denne rolle har vetoret – ja eller nej – over anbefalingen. Når de bruger

Eskalere uløste problemstillinger til beslutningstageren, hvis “A” og “R” ikke kan nå til enighed.
Om nødvendigt bruge sin vetoret over anbefalingen.
Gennemfører (
P
erform)
Eksekvere en beslutning, når den er truffet.
Sørge for, at beslutningen implementeres effektivt og med det samme.
Leverer input (
I
nput)
Skaffe de relevante kendsgerninger til den person, der har fremsat anbefalingen, som kaster lys over forslagets gennemførlighed og praktiske konsekvenser.
Beslutter (
D
ecide)
Fungere som et enkeltstående ansvarsområde.
Have det sidste ord i beslutningen og sørge for at løse enhver hårdknude i beslutningsprocessen.
Forpligte organisationen til at implementere beslutningen.
Faldgruber i beslutningsrollerne
Gør følgende, når du fordeler beslutningsrollerne:
Sørg for, at kun én person har beslutningsretten. Hvis to eller flere personer tror, de har ansvaret for en bestemt beslutning, resulterer det i tovtrækkeri.
Vær på vagt over for for mange “A’er”. Hvis for mange mennesker har vetoret, kan det gøre dem, der fremsætter anbefalingerne, handlingslammede. Hvis mange personer nødvendigvis skal blive enige, har du sandsynligvis ikke lagt beslutningerne på et tilstrækkelig lavt niveau i din organisation.
Undgå at udpege for mange “I’er”. Når mange mennesker kommer med input, er der i hvert fald nogle af dem, som ikke yder et meningsfyldt bidrag.

RAPID-beslutningsmodellen
For hver strategisk beslutning skal du tildele følgende roller og ansvarsområder:
Personer som …Er ansvarlige for at …
Anbefaler (
R
ecommend)
Fremsætte forslag til en central beslutning, indsamle input og skaffe data og analyser med henblik på at træffe et fornuftigt valg på det rette tidspunkt.
Rådføre sig med dem, der leverer input – høre og inkorporere deres synspunkter og få deres opbakning.
Erklærer sig enige (
A
gree)
Forhandle et ændringsforslag med den, der fremsætter anbefalingen, hvis de har bekymringer i forhold til det oprindelige forslag.

Virksomhederne bruger scorecardet til at:
Afklare og opdatere strategien.
Viderekommunikere strategien i hele virksomheden.
Tilpasse afdelingens og de individuelle mål til strategien.
Kæde strategiske målsætninger sammen med langsigtede mål og årsbudgetter.
Identificere og justere strategiske initiativer.
Afholde periodiske performanceevalueringer for at lære om og forbedre strategien.

at formulere, hvilke af deres egne målsætninger der vil harmonere med divisionens og virksomhedens målsætninger, samt hvilke initiativer de vil iværksætte for at nå deres mål. Den beder også folk om at definere op til fem performancetiltag i forbindelse med deres målsætninger og fastsætte nogle mål for hvert enkelt tiltag. Det personlige scorecard er med til at viderekommunikere virksomhedens og divisionens målsætninger til de personer og teams, der udfører arbejdet, så de kan omsætte målsætningerne til meningsfulde opgaver og mål for dem selv. Det gør det også muligt for dem at have oplysningerne tæt på – i lommen.

Det personlige scorecard”). Scorecardet indeholder tre niveauer af informationer. De første beskriver virksomhedens målsætninger, målemetoder og mål. Det andet giver plads til at omsætte virksomhedens mål til mål for hver enkelt division. På tredje niveau beder virksomheden de enkelte medarbejdere og teams

Et balanced scorecard signalerer til alle, hvad organisationen forsøger at opnå for både aktionærer og kunder. Men scorecard-brugere involverer sig som regel i tre aktiviteter, når de skal tilpasse medarbejdernes individuelle indsats til den overordnede strategi: kommunikation og uddannelse, fastsættelse af mål og sammenkædning af mål og performancemålinger.