Handlingens kunst

De tre niveauer svarer naturligt til niveauer i organisationen. Strategi handler om at vinde krige og involverer hære; operationer handler om at vinde felttog og involverer korps og divisioner; taktik handler om at vinde slag og involverer brigader, bataljoner og kompagnier. Vi kunne sige (meget bredt), at strategi involverer forretningsenheder, operationer involverer afdelinger og funktioner, og taktik involverer underenheder, hvad enten de har støttefunktioner eller indebærer direkte kundekontakt

Den kongelige britiske flåde har nu accepteret en kompetencemodel, der spænder over de tre områder. Kommando beskrives som „udøvelse af autoritet“, ledelse som „påvirkning af personer“ og styring som „anvendelse af ressourcerne“.

en anden slags organisation – en, der værdsætter improvisation frem for prognoser, hæfter sig ved muligheder frem for begrænsninger, afdækker nye handlinger frem for at forsvare tidligere handlinger, påskønner diskussioner mere end fred og ro og tilskynder til tvivl og modsigelser snarere end til tiltro“

„Strategi er anvendelsen af kamp til krigens formål.“

Det handler om at se gennem uvishedens tåge, som enhver situation er indhyllet i, foretage en korrekt vurdering af det, man ved, gisne om det, man ikke ved, nå hurtigt frem til en konklusion og dernæst ihærdigt og urokkeligt føre den ud i livet

6. Dernæst bør de uddelegere de opgaver, de har defineret, til enkeltpersoner, der er ansvarlige for at løse dem, og specificere grænser, som disse personer frit kan handle inden for.

7. Alle skal have de fornødne færdigheder og ressourcer til at gøre det nødvendige samt det fornødne råderum til at træffe selvstændige beslutninger og gribe til selvstændige handlinger, når det uventede indtræffer, som det uvægerlig vil.

8. Efterhånden som situationen ændrer sig, bør alle forventes at bruge deres bedste dømmekraft og tilpasse deres handlinger herefter for at opnå de tilsigtede udfald.

9. Folk udviser kun den påkrævede mængde initiativ, hvis de tror på, at organisationen vil bakke dem op.

10. Det, der ikke er enkelt, kan ikke gøres klart, og det, der ikke er klart, bliver ikke gjort

Her følger så en opsummering af bogens pointer i form af ti glimt af det blændende indlysende:

1.    Vi er afgrænsede væsener med begrænset viden og selvstændige viljer.

2.    Erhvervslivet er uforudsigeligt og usikkert, så vi bør forvente det uventede og undlade at planlægge ud over de omstændigheder, vi kan forudse.

3.    Inden for grænserne af vores begrænsede viden bør vi stræbe efter at identificere det væsentlige i en situation og træffe valg om, hvad der er vigtigst at opnå.

4.    For at give folk mulighed for at gribe til effektiv handling må vi sikre os, at de forstår, hvad de skal opnå og hvorfor.

5.    De bør dernæst forklare, hvad de følgelig vil gøre, definere de opgaver, der følger heraf, og derefter melde tilbage til os.

organisationer som Linux og Toyota er selvorganiserende netværk, hvori den overordnede hensigt er fælles uden at være foreskrevet. Linux har ikke én overordnet leder. Selvorganiserende netværk har alle de kendetegn, vi har observeret som hjørnesten i den strategiske selvledelse: mange mennesker, der træffer selvstændige beslutninger på baggrund af en fælles hensigt og en høj grad af gensidig tillid. De stærke forbindelser mellem toppen og bunden af hierarkiet, der skabes gennem en briefingkaskade, er erstattet af et stærkt netværk med vidt udbredt viden og et væld af tætte indbyrdes forbindelser.

Alignment-gabet er omdrejningspunktet i litteraturen om implementering, og det er det mest åbenlyse gab for lederne. Andre har fundet måder at lukke det på ved at lade målsætningerne flyde nedad i en kaskade. Procter & Gamble har det, de kalder en OGSM-teknik. Det starter med, at hovedkvarteret definerer sine målsætninger/Objectives og mål/Goals (der svarer til vores „hvorfor“ og „hvad“) samt sine Strategier (rækker af handlinger, der svarer til vores „følgeopgaver“) og Målepunkter – deraf OGSM

Det var lederen selv, der skulle have kontrolrapporterne, ikke hans chef, og da slet ikke et revisionsudvalg. Lederen ville handle, „ikke fordi nogen vil have ham til at gøre det, men fordi han selv beslutter, at han er nødt til det – med andre ord handler han som et frit menneske.“