Las 5 fuerzas de Porter

Este modelo, desarrollado por Michael E. Porter en 1979 y considerado uno de los fundamentos teóricos de la estrategia actual, permite analizar el entorno competitivo de una industria.

En el modelo se articulan 5 fuerzas –el poder de negociación de los clientes, el de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, la de los nuevos entrantes y, por último, la rivalidad entre competidores– con el fin de ofrecerle a las empresas pistas que le permitan comprender las interacciones en el seno de su sector de actividad.

Además de ayudar a visualizar la competencia y a evaluar la rentabilidad de una industria, este modelo acompaña en sus reflexiones a los directivos empresariales que desean afinar sus estrategias a largo plazo.

Si bien está bien concebido, el modelo de Porter tiene límites, entre los que se encuentran la subestimación de las oportunidades, la supremacía de la industria en relación a la empresa y una ocultación de los factores que afectan a la demanda.

El modelo puede acompañarse de una sexta fuerza: el gobierno. De hecho, este puede ejercer influencia en las relaciones económicas entre los actores de una misma industria y, por tanto e indirectamente, en la rentabilidad de la misma

El modelo es, ante todo, una base sobre la que asentar las elecciones estratégicas. Numerosas decisiones de este tipo pueden derivarse de este análisis. Entre las más frecuentes, encontramos:

el (re)posicionamiento de la empresa. Después de un análisis y con el objetivo de superar a la competencia, los mánagers pueden elegir (re)posicionar su empresa mediante una diferenciación. Puede tratarse de una diferenciación en los costes o en otra ventaja competitiva que le permitirá esquivar la influencia de ciertas fuerzas y, como consecuencia, garantizar beneficios a largo plazo;

la apropiación de un nuevo segmento de la industria poco explotado. Una empresa puede garantizarse un retorno sobre la inversión más elevado si invierte en un nicho que aún ha sido poco explotado;

la influencia en las fuerzas a su favor. Si bien se trata de una maniobra complicada, una empresa puede intentar cambiar e influir en las fuerzas para que estas se vuelvan a su favor, sobre todo mediante el establecimiento de alianzas con otros actores con el fin de limitar el nivel de competencia entre empresas o mediante la compra de nuevos entrantes. Una empresa puede decidir incorporar determinadas actividades de los proveedores en su propia cadena de valores para reducir el poder de estos

Analizar los cambios recientes y potenciales en una industria
Los cambios en el seno de una industria pueden ser bruscos, por lo que resulta necesario tener en cuenta y actualizar constantemente los criterios de análisis. El análisis puede resaltar los factores críticos de éxito que le permitirán a la empresa desarrollar una ventaja competitiva duradera y decisiva.

¿SABÍAS QUE…?

Durante este análisis pueden producirse numerosos errores al:

definir con poca precisión la industria;

enumerar los actores en lugar de realizar un verdadero análisis;

no tener en cuenta la evolución de la industria;

confundir los efectos y las causas;

ignorar las tendencias que se dan en el interior del sector.

Delimitar la estructura de la industria y hacer una evaluación
¿Cuál es su nivel de rentabilidad?

¿Quién controla y ejerce influencia sobre las fuerzas?

¿Durante cuánto tiempo seguirá siendo pertinente este análisis

Identificar los motores de cada fuerza y determinar su grado de intensidad
Se debe cuestionar cada fuerza: ¿tiene la suficiente influencia como para afectar a la industria de manera que sus beneficios se van reducidos o eliminados? El peso de estas fuerzas permite determinar la capacidad que tiene una empresa de maximizar un beneficio. Cuanto mayor es la intensidad de estas 5 o 6 fuerzas, más limitadas serán las posibilidades de beneficio, puesto que se considerará que el mercado está estancado. Por el contrario, si las fuerzas son débiles es en teoría posible obtener márgenes importantes.

Cabe destacar que no siempre una industria –o un sector– que experimenta un fuerte crecimiento es atractivo. Si ofrece muchas oportunidades, existe el riesgo de que aparezca una fuerte competencia en un futuro más o menos próximo

Los productos sustitutos

¿Están disponibles estos productos? ¿Lo están en grandes cantidades?

¿Cuál es la relación calidad/precio de dichos productos?

¿Cuál es la flexibilidad del precio de la demanda?

¿Existen complementos?

¿Cuál es su relación calidad/precio?

Los nuevos entrantes

¿Qué capital necesitan para penetrar en el mercado?

¿Realizan importantes economías de escala?

¿Cuál es la calidad de su imagen de marca?

¿Pueden acceder fácilmente a la red de distribución?

¿Pueden acceder fácilmente a las materias primas?

¿Pueden acceder fácilmente a la tecnología adecuada?

¿Están apoyados por los poderes públicos?

¿Cuál es su objetivo?

Sería conveniente jerarquizar correctamente las distintas fuerzas para que el modelo que se obtenga esté adaptado a la industria analizada

Identificar los componentes del modelo
A continuación, es necesario identificar cada fuerza mediante preguntas que son específicas para cada una de ellas. Responderlas permitirá extraer no solo las tendencias, sino también las amenazas que representan. Es importante responder a estas preguntas en dos etapas, con el objetivo de tener una visión de la situación actual y de anticipar las tendencias futuras.

Los clientes o los grupos de clientes

¿En qué medida está concentrada la industria de mis clientes?

¿Qué volumen de compra efectúan estos grupos de clientes?

¿Pueden recurrir a sustitutos?

¿Llevan a cabo inversiones específicas para facilitar las transacciones con determinados socios?

¿Representan una amenaza real de integración para las actividades de producción en etapas posteriores?

¿Puede haber una negociación de precios entre cliente y proveedor en cada pedido?

Los proveedores

¿Está la industria de los proveedores más concentrada que la industria analizada?

¿Cuál es el volumen de compras efectuado por la industria analizada?

¿Realizan las empresas de mi sector inversiones específicas para apoyar las transacciones con estos proveedores?

¿Representan una amenaza de integración para la primera fase de la cadena?

¿Están obligados a aumentar los precios?

¿Les resulta fácil encontrar nuevos clientes?

¿Son fuertes las marcas de mis proveedores?

La competencia existente

¿Cuál es la estructura de la competencia?

¿Cuál es el grado de diferenciación de los productos?

¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la competencia?

¿Cuál es la tasa de crecimiento del sector?

¿Cuál es la estructura de los costes de la industria analizada?

¿Cuál es el grado de concentración de los vendedores?

¿Son significativas las diferencias de coste existentes entre la competencia?

¿Pueden las empresas ajustar fácilmente sus precios?

¿Existen barreras de salida?

¿Se puede ajustar el precio de la demanda?

¿La competencia, tiene capacidad excedentaria

EL CONCEPTO PUESTO EN PRÁCTICA
CONSEJOS Y BUENAS PRÁCTICAS
Para analizar correctamente la naturaleza de una industria, es conveniente ir por etapas.

Definir la industria que se estudia
Para definir una industria, es necesario centrarse en dos elementos clave: los productos y el espacio geográfico. ¿Qué productos hay que tener en cuenta en el análisis? ¿Qué productos se pueden rechazar por pertenecer a otra industria? ¿En qué zona geográfica se encuentra activa la competencia

EXTENSIONES Y MODELOS CONEXOS
Las 5 (+1) fuerzas de Porter

El modelo original de Porter puede verse completado con una sexta fuerza cuya influencia no debe menospreciarse: los poderes públicos. Hablamos en este caso del modelo de las 5 (+1) fuerzas.

El gobierno, si bien no se contemplaba en el primer modelo a no ser que apareciera bajo la forma de proveedor o de cliente, debe tenerse en cuenta debido a su papel de órgano regulador. De hecho, las empresas que se enfrentan en un mismo mercado están obligadas a someterse a un marco legal determinado propio de cada zona. De esta forma, el mercado se ve también estructurado por parámetros como normas y reglamentos, impuestos, o incluso por las relaciones diplomáticas que mantiene un país.

En sus obras más recientes, Porter rechaza esta extensión del modelo. Opina que el gobierno no puede considerarse una fuerza, sino más bien un factor. La mejor forma de comprender el impacto que tiene un gobierno en una economía es analizar cómo las medidas que toman los poderes públicos dentro de un país pueden afectar a las 5 fuerzas.

Al igual que con los poderes públicos, Porter insiste en la importancia de los «complementos». Estos productos y servicios se utilizan de forma complementaria a los productos fruto de la industria estudiada. Los complementos se tienen en cuenta cuando el beneficio de la combinación de ambos productos resulta mayor que el valor de cada producto añadido. Estos pueden desempeñar un papel importante, sobre todo en el sector de las nuevas tecnologías (por ejemplo, un software específico en la industria de las telecomunicaciones), ya que afectan a la demanda

¿Un modelo obsoleto?
Otros analistas van aún más lejos y consideran que el modelo de las fuerzas de Porter es incompatible con una economía globalizada y con el desarrollo de las nuevas tecnologías. De acuerdo a una visión de la estrategia basada en la competencia y en la importancia de las barreras de entrada, este modelo se ve gravemente amenazado por la economía actual, que da paso a nuevos competidores bajo diversas formas y que se renuevan con regularidad. Durante los últimos años, hemos observado en muchas ocasiones cómo la ventaja competitiva de grandes empresas se reducía a cero debido a las innovaciones radicales. De esta manera, Kodak, que fue un actor imprescindible en el sector de la fotografía, entró en enero del 2012 en bancarrota.

El análisis de Porter tampoco integra las sinergias y la interdependencia de las carteras de actividades de las grandes empresas que pueden existir en una economía globalizada