Психология в организационном консультировании

Лапыгин отмечает, что «можно встретить разделение консультационной деятельности на экспертную, процессную и обучающую» [22, с.

По мнению этих авторов, если у клиента никак не уменьшается потребность в консультанте, это означает, что консультант свою работу не доделал.

Галфорд: «Когда консультант окончательно уходит из клиентской организации, должна вырасти способность клиента и управленческой команды справляться с будущими неопределенностями, равно как и с потребностями сегодняшнего дня» [55, p.

Взаимоотношения консультанта и клиента складываются тем лучше, чем успешнее у них получится переформулировать этот запрос в его психологически более наполненный вариант.

Консультант тогда вырождается просто в эксперта по проблемам содержания деятельности клиентской организации.

Хороший консультант готов каждый день учиться чему-то новому. Плохой консультант много и умно говорит, он думает, что он все знает [43, с.

Консультант не может, да и не должен детально разбираться в подробностях и нюансах работы клиентской организации. Но он должен иметь готовность, способность и навык быстро схватывать суть, ориентироваться в частных показателях деятельности подразделений, уметь квалифицированно оценить документацию и сделать обоснованные выводы о состоянии и перспективах консультируемого объекта

Любая встреча консультанта и клиента есть некий психотерапевтический прием» [45, с.

Липпиты, по умолчанию не называя психологическую практику, на самом деле описывают свой подход к консультированию как прежде всего психологическую помощь, оказываемую клиенту посредством диалога: «Консультирование предполагает двустороннее взаимодействие, это процесс поиска, предоставления и получения помощи… для решения проблем и осуществления изменений» [23, с.

Процессный консультант проходит вместе с клиентом по его ситуации, и они совместно ищут решение, удовлетворяющее клиента. Процессное консультирование – это вообще поиск выхода из сложившейся ситуации в другую, более благоприятную» [12