Перевага. У чому сила корпоративної культури

Найкращим способом визначення тематичної мети є відповідь на таке запитання: Якщо протягом наступних х місяців ми повністю зробимо лише одну справу, то яка справа це буде?

Але головне на посаді керівника не те, щоб йому ніколи не було нудно. Головне — щоб він міг згуртувати людей довкола найважливіших питань. Тож коли це вимагає повторення певної інформації (а так буває майже завжди), гарний керівник залюбки береться до цієї роботи.

Я чув, що нібито працівники не сприймають слів керівника доти, поки він не повторить саме стільки.

Із наближенням терміну втілення в життя тематичної мети команда менеджерів може почати замислюватися про те, що стане для компанії найважливішим у наступному періоді. Звісно, важливо, щоб організація була достатньо гнучкою. Якщо виявляється, що команда в змозі реалізувати поставлену мету швидше, ніж планувалося, то варто прискорити й пошук нової мети.

У згуртованій команді менеджери не просто є представниками відділів, які вони очолюють, — радше вони вирішують проблеми на шляху до успіху всієї організації. Це означає, що вони завжди готові запропонувати ресурси власного відділу, якщо це принесе користь усій команді, й активно долучитися до роботи над тематичною метою незалежно від того, наскільки вона дотична до сфери їхньої компетенції.

Якщо з’являється компанія, котру потенційно можна придбати, команда зважуватиме це рішення за трьома критеріями: 1) чи має ця компанія продукцію, котра може виявитися кращою за продукцію конкурентів; 2) чи можливо просувати дану продукцію в магазинах відповідно до заявлених компанією найвищих стандартів; 3) чи високі шанси на прибуток у найближчому майбутньому. Якщо відповідь на ці запитання — «так», то, ймовірно, стратегічної сумісності досягнуто. А якщо ж «ні», то придбання вочевидь не буде стратегічно продуманим рішенням, хоч би яким привабливим воно здавалося.

Після цього менеджери уважно розглянули написане на презентаційній дошці, намагаючись відшукати потенційні якорі. Щоб їм допомогти, ми запитали: «Які з цих цінностей є засадничими настільки, що крізь них, ніби крізь фільтр, можна пропустити будь-яке нове рішення?». Відповіді знайшлися не відразу, але за п’ять-десять хвилин прозвучало кілька сильних пропозицій. Але були й такі, що вочевидь не підходили на роль стратегічних якорів (наприклад, головний офіс у Нью-Йорку).

Це цілком вичерпний перелік, і скласти його необхідно. Неможливо не помітити, що певні пункти вочевидь є надто привабливими обіцянками. Та й у цілому перелік недостатньо чіткий і послідовний. Інакше кажучи, в ньому змішано яблука, апельсини, мавп і «Кадиллаки», та саме це й добре. Краще додати щось зайве, не цілком узгоджене, — зате нічого не випаде з переліку. Ви маєте прагнути, щоб уся інформація лежала перед вами на столі (хоча її найкраще місце — презентаційна дошка), щоб члени команди керівників могли розібратися в цій картині, в цілому, доволі безладній.

Стратегія організації — не що інше, як сукупність свідомих рішень, які ухвалює компанія, щоб вирізнятися з-поміж конкурентів і забезпечити собі найкращу можливість процвітання.

Ось ці шість запитань:
1. Чому ми існуємо?
2. Як ми поводимося?
3. Що ми робимо?
4. Як ми досягнемо успіху?
5. Що найважливіше для нас просто зараз?
6. Що має робити кожен з нас?