Дистанционный менеджмент

Основа любых длительных отношений — семейных, дружеских, партнерских — это взаимное выполнение обязательств. Нормальные люди на добро отвечают добром. Безусловное и взаимное выполнение обязательств со стороны Компании и руководителя, с одной стороны, и сотрудника, с другой, формирует уникальный уровень доверия, основанного на надежности такого партнерства.

Руководителю предстоит привыкнуть к тому, что в дистанционном менеджменте вовлечение становится не единичным актом, а постоянным процессом, а еще лучше — системным решением.

Самореализация — ключевая потребность современного человека. Найти своё дело, состояться как профессионал и личность настолько важно для человека, что если организация предоставляет ему такую возможность, то добровольно из такой Компании человек не уйдет.

Неформальное общение — это естественная реализация социально-психологической потребности в принадлежности, общности, дружбе и любви. Поэтому чем больше сотрудник будет иметь возможностей неформально общаться с коллегами, тем меньше у него поводов искать такое общение на стороне. Неформальное общение на работе — это как ролевые игры с супругой, когда хорошо знакомый человек открывается для тебя по-другому, с новой стороны. Компании это выгодно, потому что неформальное общение создает облачную иерархию, которая помогает быстрее решать рабочие вопросы, а онтологическое (глубокое) общение — бесконечный процесс сплочения.

При дистанционной работе бессмысленную работу делать почти невозможно, быстро наступает демотивация и опустошение. Поэтому дистанционный менеджмент подразумевает постоянное повышение осмысленности и привлекательности работы. Белка в колесе не думает о смысле жизни, но та же белка, сидя в дупле, уже задумывается.

Для людей важно быть включёнными в большие социальные сообщества, потому что, только собравшись «в массу», мы можем реально повлиять на события и историю, получить шанс приобщиться к великому. Вовлекая людей в жизнь Компании, мы даем людям возможность удовлетворить все их социальные мотивы и потребности, а взамен получаем и лояльность, и приверженность, и максимальную мотивацию. У человека есть ненасыщаемая потребность в оптимальном напряжении. Вовлечение — дело добровольное, и каждый сотрудник сам регулирует степень вовлечения в жизнь Компании, поэтому каждый благодаря вовлекающему менеджменту может в Компании найти и приключения, и новые впечатления, и новые знакомства. Настоящая причастность к Компании начинается тогда, когда у сотрудника появляется доступ к служебной информации и рычагам влияния

Баня, корпоратив и тимбилдинг могут помочь развитию команды, но никогда не заменят ежедневной практики по решению задач повышенной сложности.

Для формирования расписания дистанционной работы нужен примерно месяц (неделя, чтобы договориться с командой о распорядке, и три недели на привыкание к нему). Настройка цифрового офиса и рабочих мест сотрудника, прежде всего, зависит от наличия у компании необходимых финансовых ресурсов для закупки программ и оборудования. Формирование цифровых привычек — овладение всеми нужными для удалённой работы программами занимает несколько недель, в зависимости от уровня подготовки сотрудников. А вот овладение лайф-менеджментом и биохакингом — это месяцы и годы. Слишком глубокие личностные пласты з

Дистанционный менеджмент (ДМ) — это управление удаленными сотрудниками через их включение в виртуальную команду и её развитие по 4 направлениям:

— Совместный уклад дистанционной работы.

— Командный стиль взаимодействия.

— Вовлекающий менеджмент.

— Технологии дистанционного управления

Для начала парад очевидных сложностей, с которыми в первый же день сталкивается руководитель при внедрении дистанционных методов работы:

— Нет возможности контролировать процесс работы, а без надзора — вовремя заметить отклонения. Можно контролировать только результат, что очень непривычно для классического менеджмента, который помешан на контроле.

— У руководителя дискретный и ограниченный по времени контакт с дистанционными сотрудниками, он не может быть с ними на связи целый день. Остается только доверять и делегировать, что опять-таки психологически сложно и вообще не свойственно нашим российским традициям.

— При дистанционной работе руководитель не видит, не чувствует людей, не может отследить их личный и профессиональный прогресс. Ему нужно придумывать новые способы и методы оценки, карьерного роста, развития и обучения.

— Руководитель в офисе в фоновом режиме узнаёт много разной информации: про других людей, что происходит в компании, важные новости, про настроение и планы начальства. В дистанционке всего этого нет, и руководитель оказывается в информационном вакууме, что затрудняет принятие правильных решений

Дистанционная работа — это тренд, который существовал и до 2020 года, сейчас он просто резко ускорился и стал массовым. Дистанционная работа не исчезнет после пандемии и займет свое место в новых моделях бизнеса, так как это редкий пример совпадения двух выгод. Для собственников бизнеса удалённая работа дешевле очной, а для большинства сотрудников она привлекательна большей свободой. Скорее всего, большинство компаний перейдут на гибридный, очно-дистанционный формат работы и управления

В случае Google корпоративная культура внедряется уже на этапе найма сотрудников, рекрутеры изначально отбирают тех, кто стремится делиться идеями и сотрудничать с другими. Затем сотрудникам просто предоставляется свобода действий. Такой, можно сказать, контролируемый хаос.

Для того чтобы понять ценности человека, нужно посмотреть на его действия в сложных и критических ситуациях. «Человек — то, что он делает, а не то, что он говорит». Как работает механизм терминальной ценности? Если действительность не совпадает с должным (желаемым), то возникает ценностный конфликт (моральная дилемма). Чтобы устранить дискомфорт и уменьшить напряжение, человек совершает выбор в определённом направлении, преодолевая при этом внешние и внутренние препятствия.