Skunk Works. Личные мемуары моей работы в Локхид

Тебе не нужен Гарвард, чтобы понять, что гораздо важнее слушать, чем говорить. Ты можешь получить пятёрки от всех гарвардских профессоров, но ты не станешь хорошим управленцем, пока не станешь решительным: даже неверное решение, сделанное вовремя, лучше отсутствия какого-либо решения. Последнее, что тебе нужно знать: не решай проблемы наполовину, вырывай их с корнем и до конца.

ты не станешь хорошим управленцем, пока не станешь решительным: даже неверное решение, сделанное вовремя, лучше отсутствия какого-либо решения

Он был настолько ограничен секретностью, что практически говорил только сам с собой.

Для него слово “невозможно” было сильным оскорблением.

Разработка нового самолёта от начала до конца может длиться до двенадцати лет, прежде чем он встанет на вооружение и ещё долго будет летать, будучи уже устаревшим.

Главные люди на производстве были опытными и жёсткими сукиными сынами. Они не стеснялись спорить с конструкторами и объяснять им, почему что-либо не будет работать. Наши конструктора проводили по меньшей мере треть своего времени в производственном цехе; в то же время обычно два или три рабочих цеха обсуждали проблемы в комнате конструкторов. Так мы сохраняли вовлечённость в проект каждого человека. Прочнист напрямую обращался с конструктором силовых элементов, тот напрямую обращался к проектировщику, проектировщик говорил с человеком, отвечавшим за испытательные полёты. Все они сидели буквально в полуметре друг от друга, обсуждая каждый последующий шаг. Мы верили людям и давали им большую свободу, что было уникально для аэрокосмической промышленности. Я никогда не сомневался в своих людях.

Самопроверка была концепцией Skunk Works, сейчас она широко используется в японской промышленности и называется “Всеобщее управление качеством”.

Для того, чтобы оставаться незамеченными в небе, мы решили использовать специальные добавки, предотвращающие создание конденсационного следа.

одход к управлению, разработанный нами, был уникален и удивителен. Раз в месяц я должен был встречаться с доктором Перри в Пентагоне и сообщать ему о решениях, которые он должен был принять в качестве заместителя министра обороны. Иногда он соглашался с нами, иногда нет, но у нас никогда не было простоев или времени, впустую потраченного на проклятые бесполезные совещания. Поскольку мы

были строго засекреченными, бюрократия была уменьшена, и работа сильно облегчилась.