Нарративное лидерство. Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй

чтобы вырасти, нужно научиться видеть, что нуждается в улучшениях, и выдвигать идеи, направленные на развитие компании. Меня удивило, что вместо того, чтобы на мой вопрос дать быстрый ответ вроде «Коллеги, подавайте идеи по улучшению компании, и тогда вы вырастете, потому что здесь это ценится»

или децентрация восприятия

нарративы, или истории, очень сильно влияют на субъективную ценность любого объекта.

Как понять, что здесь и сейчас для достижения результата история будет эффективней, чем другие формы общения?
Как подобрать историю под те или иные эпизоды общения?
Как убедиться, что выбранная история сработает и донесет до аудитории нужную мысль

чтобы вырасти, нужно научиться видеть, что нуждается в улучшениях, и выдвигать идеи, направленные на

зачем делать по-старому, если есть возможность сделать лучше?»

самые сильные вопросы, которые помогают нам добыть воспоминания, живут на уровне «Где?» и «Когда?»

Но бывает и так, что готовая история из новостей, книги или статьи как нельзя более точно подходит под ситуацию. Пример такой истории приводит Шон Каллахан в упоминаемой ранее книге Putting Stories to Work. Шон рассказывает о руководителе крупной компании, которая давно занимала первое место в своей отрасли. Руководитель хотел донести до сотрудников простую мысль — не стоит расслабляться и думать, что мы всегда будем первыми, нужно менять подход и пробовать новое, потому что конкуренты не дремлют. Чтобы донести эту мысль, он рассказал историю о том, как молодой пловец Райан Лохти, конкурировавший на Олимпиаде 2012 г. с абсолютным лидером в этом виде спорта, обладателем 23 золотых медалей Майклом Фелпсом, благодаря упорной работе обошел своего соперника. По утверждению самого Райана, он изобрел новый вид гребка, который называл «гребком дельфина». Завершая повествование, руководитель компании сказал следующее: «Нам стоит быть осторожнее. Мы так долго были первыми, что в чем-то похожи на Фелпса. Мы завоевали 23 золотые медали, мы впереди. И сейчас нам очень просто снять ногу с педали газа и закончить как Фелпс в Лондоне. Нам нужен наш собственный “гребок дельфина”, иначе наши конкуренты окажутся новыми Лохти». Как пишет Шон, команда стала оживленно обсуждать новые пути развития компании, и еще долго в разговорах между собой сотрудники вспоминали эту историю словами: «В чем наш “гребок дельфина”?»

Да, притча сильная, и она действительно подходила к теме мероприятия, но, судя по реакции слушателей, она не вызвала нужного эффекта. В глазах некоторых участников читалось: «Ох, я эту притчу уже слышал сто раз». Вдобавок у меня возникло стойкое ощущение, что рассказчик как будто оторван от происходящего в этих корпусах. Куда более вовлекающим в этом случае был бы рассказ о разговоре руководителя фонда с одним из пациентов — с человеком, который лежит в этом корпусе. Например, история о таком случае, когда она, руководитель, прочувствовала, что эти люди и есть самая большая ценность компании, те, о ком надо заботиться. Любая личная история даст сто очков вперед притче или чужой истории, потому что она, во-первых, известна только нам, а во-вторых, неразрывно связана с нами. Слушая личную историю, собеседник не только получает передаваемый нами смысл, но и чувствует свою связь с нами как с носителями этого смысла. Поэтому, выбирая между притчей и личной историей, я отдам предпочтение личной истории, подходящей по смыслу к конкретному случаю.

книгу «Мастер историй» Пола Смита.