Без ярлыков

Как руководитель я не произносила зажигательных речей и не размахивала флагом, призывая за собой. Вместо этого я задавала вопросы, много вопросов, и побуждала других делать то же самое. Вначале, пока меня просили не высказывать свое мнение, я заметила, как полезны цепочки наив­ных, но острых вопросов и для меня, и для тех, кому я их задавала. Я прислушивалась и улавливала противоречия и проблемы, лежащие на поверхности. Добывала самородки правды и разбиралась, что людям действительно важно, а что было лишь сделанным наспех предположением или ничем не подкрепленным предубеждением. Я решила вести себя на встречах почти простодушно, десятки раз интересуясь, «почему да», и столько же — «почему нет». То, что на первый взгляд могло показаться наивностью, обернулось муд­ростью. Задавая неудобные вопросы — даже те, которые другие боялись высказать, — я положила начало совершенно новому формату обсуждений и продемонстрировала, что вполне можно и даже нужно не знать всех ответов. В конце концов, мое нескрываемое любопытство оказалось заразным: другие члены команды тоже начали задавать более взвешенные вопросы, и мы все стали коллективно вовлечены в создание будущего Chanel.

Нет ярлыка, который вы можете шлепнуть на свою семью, называя ее идеальной.

Именно эти ярлыки делают подобные решения еще труднее. Мы по-прежнему склонны считать, что женщины, даже всецело поглощенные карьерой, должны нести больше ответственности за воспитание детей, чем мужчины. Если мы не разберемся с этими предвзятыми утверждениями, если не остановимся и не спросим, почему дело обстоит именно так, то в конце концов останемся без сил и в крайнем разочаровании.

Но что произойдет, если мы сбросим смирительную рубашку гендера, откажемся от привычных ярлыков и будем поощрять родителей искать собственную модель семьи, которая подходит им лучше всего, соответствует их обстоятельствам и приносит пользу их детям? Никто не может иметь все и сразу, но все мужчины и женщины должны стремиться иметь то, чего хотят. Нет, не всё, а именно то, чего желают больше всего. Настоящий «фокус» — понять, чего вы по-настоящему хотите, и откровенно обсуждать с собой и партнером, куда намерены вести жизнь и какие приоритеты в ней расставлять.

Женщины, которые хотят строить карьеру, нередко понимают, что должны помимо своей нелегкой работы выполнять и все обязанности по воспитанию, которые общество недвусмысленно приписывает «хорошей матери». И поскольку ни у кого из нас нет суперспособностей, мы нередко загоняем себя в тупик, стараясь соответствовать этим ожиданиям. Предвзятые представления о том, что значит быть «хорошей матерью», ограничивают, не давая попросить партнера играть менее традиционную роль, чтобы мы могли продолжать карьеру. Даже когда плывем против течения и заново осмыс­ливаем родительские отношения, как это сделали мы с Антуаном, мы неизбежно переживаем с детьми моменты, заставляющие усомниться в своих решениях.

Никогда даже не думала не работать. Мне не приходило в голову, что я не буду поддерживать финансово себя и семью. Это казалось само собой разумеющимся. Но я всегда предполагала, что буду растить и воспитывать собственных детей. Радость и удовлетворение мамы, наблюдавшей за тем, как мы расцветаем; ее безграничная любовь и доброта, помогавшие нам расти, вдохновили меня, и я хотела все это повторить когда-нибудь для своих детей.

Никогда не сомневалась, что смогу «иметь все и сразу», по крайней мере до тех пор, пока не пришлось столкнуться с реальностью и узнать, на что это похоже, когда все и сразу сваливается на тебя одновременно.

Как ни странно, лучшие результаты никогда не похожи на то, что изложено в резюме. На самом деле, как я не раз говорила многим коллегам, нужно быть очень осторожным в своих желаниях: может быть, они исполнятся, но результат почти наверняка окажется намного менее интересным, чем если бы вы позволили креативной команде свободно управлять процессом.

На любой работе я прежде всего стремилась к цели, которой надеялась достичь, а не искала причины, почему это невыполнимо. Я заметила: если уделять слишком много внимания причинам, мешающим осуществить желание или достигнуть цели, это действует как самосбывающееся пророчество.

Убежденные сторонники технического образования (точные науки, технология, инженерное дело и математика) считают, что гуманитарные занятия — это, конечно, мило, но в целом необязательно. А я утверждаю обратное. Каждая гуманитарная дисциплина (литература, история, история искусства, философия или религиоведение) учит ставить под сомнение наше видение и интерпретацию окружающего мира и самого человека. Эти области знания требуют, чтобы мы уделяли пристальное внимание людям и образам, обстоятельствам, так называемым фактам и разнообразным точкам зрения. Они призывают самостоятельно устанавливать связи и разрабатывать теории, наделяющие их смыслом. Мы все время делаем это практически в любом бизнесе и просто в жизни. Так поступают все выдающиеся руководители — неважно, что они изучали в колледже, статистику или Шекспира. Продавцам и маркетологам нужны эти навыки, чтобы создавать инновационные продукты и образы для своих клиентов. И любой человек, работающий с другими людьми, особенно тот, кто рассчитывает вести их за собой, в значительной степени опирается на возможность представить чужую точку зрения, образ мыслей и убеждения, даже если никогда не будет до конца в них уверен. Если вы хорошо делаете свою работу, то всегда видите ситуацию глазами клиентов, членов команды и подчиненных, партнеров или поставщиков: смотрите на картину под их углом зрения. Вы понимаете, что ваше мнение не истина в последней инстанции и что оно трансформируется вместе с меняющимся миром. И если вы действительно профессионал, как любой состоявшийся писатель, режиссер или бизнесмен, то понимаете, что находитесь в постоянном диалоге с аудиторией и миром, творите совместно с ними под влиянием множества бесконечно текущих идей и веяний.

Когда руководитель пытается навязать единственно верную точку зрения или план, как это сделала я, его команда может тихо сопротивляться, громко возражать либо слепо следовать приказам. В любом случае результат способен оказаться катастрофическим. Так называемое командно-контрольное руководство не позволяет другим думать, творить и генерировать новые идеи и в итоге мешает росту организации. Какие бы приказы, указания и даже рекомендации вы ни давали, вы никогда не сможете до конца понять, какое впечатление они производят на других и как их воплотят на практике.

Руководители в чем-то похожи на писателей: мы имеем какую-то мысль — назовите это видением, миссией, стратегией, — но первоначальный замысел, независимо от того, насколько доходчиво мы стараемся его изложить, «гибнет», как только текст прочитывает или пытается интерпретировать кто-то другой. И эта «смерть» неизбежна, особенно когда ваше влияние расширяется, а возможность контролировать детали пропорционально сокращается. Как руководитель вы должны иметь цель и мнение, в котором доста­точно уверены, чтобы его выдвинуть, — так же, как любой великий писатель или другой человек искусства. Но вы также должны понимать, что замысел не может всецело принадлежать только вам. Когда послание доходит до команды и мира в целом, его воспринимают и интерпретируют по-разному. И происходит «перерождение»: коллеги будут домысливать и продвигать собственное понимание вашей идеи.

в наши дни, кроме необходимости разобраться с ярлыками, которые на вас на­вешивают другие или которые вы на какое-то время выбираете сами, приходится иметь дело еще и со звучащим отовсюду призывом «действовать по велению сердца». Но если бы все было так просто. Позволив себе это, вы включаетесь в хаотический процесс, который нелегко описать понятными словами или выразить в аккуратных списках. Часто на этом пути приходится прислушиваться к шепоту интуиции и предчувствиям, которые восстают против условностей вроде высшего образования и работы.