fokuserer på strategi, struktur, kultur eller systemer, hvilket bevirker, at de misser det allervigtigste:
“… sagens kerne er altid at forandre folks adfærd, og i de virkelig vellykkede situationer sker forandringer i adfærden som regel ved at tale til folks følelser. Og det gælder også i organisationer, der er meget fokuseret på analyser og kvantitative målinger, selv blandt mennesker, der tænker på sig selv som kloge på MBA-måden. I de virkelig vellykkede forandringsbestræbelser finder folk måder, der ikke kun påvirker intellektet, men også følelserne, når de skal få andre til at se problemerne eller løsningerne.”
Med andre ord: Når en forandring fungerer, er det, fordi lederne taler til Elefanten så vel som til Rytteren.
Hvis vi befandt os i Robyn Waters’ sko, ville de fleste af os lave en “kontormappe”, der skulle demonstrere designets magt. Vi ville udarbejde en PowerPoint-præsentation med diagrammer og grafer og strategisk udvalgte citater fra bestyrelsesformanden, som ville indeholde den fremtidige vision for design. Når vi var færdige med vores præsentation, ville alle i lokalet forstå, hvad vi mente. De ville måske endda være enige! Men ville det forandre deres adfærd? Ikke ifølge Kotters undersøgelser.
Kotter og Cohen siger, at de fleste mennesker tror, at forandring sker i følgende rækkefølge: ANALYSERE-TÆNKE-FORANDRE. Først analyserer du, så tænker du, og så forandrer du. Og under normale omstændigheder kan det sikkert fungere udmærket. Hvis du har brug for at reducere kopi omkostningerne i din kopibutik med seks procent, eller hvis du har behov for at skære fem minutter af din daglige pendling, så vil den proces være god for dig. Kotter og Cohen bemærker, at de analytiske redskaber fungerer bedst, når “parametrene er kendt, forudsætningerne minimale og fremtiden klar”.
Men sådan ser store forandringer ikke ud. I de fleste forandringssituationer kender man ikke altid parametrene, og fremtiden er tåget. Elefanten