da

Mikael Trolle

    Casper Lillegård Madsenhar citeretfor 2 år siden
    Man kan prøve at forestille sig den organisation sat op som regneark med præcise resultatmål. Formentlig havde månen så stadig været uberørt af mennesker. For hvad var det, man skulle have stillet op som målepunkter, når man ikke vidste, hvordan man skulle nå målet? Og hvordan skulle teams og afdelinger kunne imødese hinandens behov
    Casper Lillegård Madsenhar citeretfor 2 år siden
    Mikromanagement bliver ledere sædvanligvis rådet til at afholde sig fra. Vi anbefaler heller ikke mikromanagement, selv om det nogle gange vil ligne. Vi mener derimod, at ledelsen skal være klar til at engagere sig i de væsentligste detaljer og sørge for, at de udvikles optimalt. Ikke alle detaljer, men præcis dem, der er afgørende for, om medarbejderne har forudsætningerne for at forfølge drømmen, og som sikrer, at virksomheden kan gennemføre sæsonskifter, når det er gunstigt.
    Casper Lillegård Madsenhar citeretfor 2 år siden
    Det viste sig, at nøglen lå i gruppernes kultur, og fem faktorer viste sig at føre til højt præsterende grupper:

    Høj pålidelighed – gruppens medlemmer kunne stole på hinanden og på, at tingene blev gjort som aftalt.
    Klare rammer – de bedst præsterende grupper havde klar retning og ambition og veldefinerede roller inden for gruppen.
    Mening – hver enkelt medlem kunne se meningen med sin opgave og rolle.
    Gøre en forskel – gruppens medlemmer følte, at deres arbejde bidrog positivt i en større sammenhæng.
    Psykologisk sikkerhed – i de højest præsterende grupper kunne alle trygt komme til orde uden at møde hån eller fordømmelse eller være nervøse for, at en teamleder ville tolke tvivl og fejl som svaghed. Der var plads til at komme med nye idéer og at udfordre antagelser. Og der var rig mulighed for at få anerkendelse og tilhør i gruppen. Der var med andre ord en høj grad af tillid i gruppen.
    Casper Lillegård Madsenhar citeretfor 2 år siden
    Det kulminerede ved en træning, hvor han virkelig underpræsterede. Boldene blev gang på gang slået ud af banen, og hans fejl var af et helt unormalt omfang. Jeg konfronterede ham, og han var totalt uforstående. Til min overraskelse sagde han pludselig: „Men hvad vil du have, at jeg skal sige til hende?“ Til hende? Jeg var helt uforstående, for hvad havde det med sagen at gøre? Senere den aften blev jeg klar over, at han nu for tredje gang måtte aflyse et vigtigt arrangement med kæresten, som denne aften havde inviteret sine forældre til deres nye lejlighed. Hvordan skulle hendes forældre synes om ham, når han altid prioriterede sin sport højere end deres datter? Dette satte kæresten i en meget vanskelig situation, det vidste han så udmærket. Jeg var således en direkte trussel for hans parforhold, og så længe det var tilfældet, var han selvfølgelig helt uimodtagelig for læring og kunne ikke præstere.

    Her lærte jeg for alvor, hvorfor selv en lille ubalance for en spiller kan underminere engagementet og præstationen. Hele forudsætningen for en optimal præstation er, at der er den rette balance for spillerne. Ellers kan de slet ikke få tingene til at fungere, når vi taler om sport på dette niveau. Alt skal være i balance, så kan fokus rettes som en skærebrænder mod detaljen og udviklingen.
    Casper Lillegård Madsenhar citeretfor 2 år siden
    Hal Gregersen, som blandt andet har været med til at skrive bogen The Innovator’s DNA og er chef for det amerikanske MIT Leadership Center, konstaterer, at der er fællestræk ved de ledere, som formår at skifte sæson:

    De opsøger andres viden og syn på dem og virksomheden. De spørger kunder, ansatte, samarbejdspartnere, aktionærer og analytikere om, hvad de mener. „Hvad ville du gøre, hvis du var mig?“ er for eksempel ifølge Hal Gregersen det spørgsmål, som Walt Bettinger, topchef for pensions- og investeringsvirksomheden Charles Schwab, stiller hyppigt til en række forskellige aktører for at få uventede indfaldsvinkler og indsigter.
    De tør antage, at de tager fejl. Det er ubehageligt territorium for de fleste af os. Vi er vant til, at vi skal bevise, at vi har ret, og klassisk ledelse med resultatmål forstærker den tendens. Vi budgetterer, så vi ikke tager fejl. Men skal vi skifte sæson, og skal vi kunne se nye markeder og muligheder, skal vi kunne antage, at vi tager fejl.
    Casper Lillegård Madsenhar citeretfor 2 år siden
    Det er således ikke alene en del af analysen at identificere, hvad virksomheden allerede kan, og hvad den har potentialet til at kunne. Det er lige så vigtigt at erkende, hvad den slet ikke kan og ikke vil kunne udvikle sig til at være inden for tilstrækkelig tid.
    Casper Lillegård Madsenhar citeretfor 2 år siden
    Hvis man ikke tør skifte sæson fra en styrkeposition, vil man før eller siden blive tvunget til at gøre det, når krisen rammer, hvad der er langt farligere og har langt mindre sandsynlighed for succes. Venter man, til man er udfordret på grund af manglende vækst eller vigende lønsomhed, er ressourcerne til et sæsonskifte ikke i samme grad til rådighed, og tiltroen til virksomheden vil være mindre, både internt og eksternt.
    Casper Lillegård Madsenhar citeretsidste år
    Men slutresultatet af en kamp fortæller aldrig hele historien, og inden for en sportsgren som fodbold kan det ene hold præstere langt bedre end det andet og alligevel tabe kampen, for eksempel på en tilfældig kontrascoring eller et forkert dømt straffespark.
    Casper Lillegård Madsenhar citeretsidste år
    Mindsettet skal være tydeligt og give mulighed for, at medarbejderen kan bruge sin dømmekraft. Det skal tydeliggøre, hvad der skal være i fokus for beslutningen, ikke hvad beslutningen skal være. En medarbejder kan måske finde en langt bedre løsning end den, der kunne være planlagt på forhånd.
    Casper Lillegård Madsenhar citeretsidste år
    Mange gange har vi som ledere for travlt til at udvikle alle elementer parallelt og i balance, og vi vælger i stedet at fokusere på de dele, som passer bedst ind i vores umiddelbare førsteprioritet og skaber størst forandring her og nu. Et eksempel på dette ses ofte i projekter med indførelse af LEAN-produktionsprincipper. De har revolutioneret arbejdsgangene i mange virksomheder og organisationer, men opfattes i dag nærmest synonymt med spareøvelser, fordi ledelsen fokuserer på den del af modellen, som handler om at fjerne unødvendige arbejdsgange og minimere gennemløbstiden.
fb2epub
Træk og slip dine filer (ikke mere end 5 ad gangen)