Bøger
Kurt Klaudi Klausen

Strategisk ledelse i det offentlige

    Marcin Pankowskihar citeretfor 5 måneder siden
    HD er og var en klassisk cash cow, som vi simpelthen valgte at malke
    Karin Tannebæk Christiansenhar citeretfor 5 måneder siden
    I sin mest enkle form drejer strategisk ledelse sig om at reagere ved at tage pejling af de væsentligste træk i samtiden, som peger ind i fremtiden. I strategilitteraturen omtales det som træk i omverdenen.
    Organisation og omverden

    Fremtiden eller, om man vil, skæbnen for en given organisation ligger i kimform i den strategiske situation, i det, der karakteriserer omverdenen for ledelse, såsom det institutionelle setup, organisationens eget udgangspunkt eller platform samt andre strategiske aktørers positioner og handlinger. Skæbnen ligger i kortene, men man har også altid selv kort, der kan spilles, nemlig de kort, der gives af ens strategiske position, den strategiske platform, og de handlemuligheder, der gives. Skæbnen er ikke uafvendelig som i de græske tragedier. Skæbnen kan tages i egen hånd, og det er netop den ledelsesopgave, man skal løse, når man påtager sig strategisk ledelse. At tage pejling af forhold og tendenser i samtiden med henblik på at beslutte sig for, hvordan man hensigtsmæssigt kan manøvrere imellem og reagere på dem, er at tage konsekvensen af, at organisationer kan betragtes som åbne systemer (Katz og Kahn 1966), der påvirkes af deres omverden, men som også selv kan påvirke deres omverden. Med det første F erkender man, at hvis man ikke reagerer på forhold og tendenser i ens omverden, vil det være omverdenen, der bestemmer organisationens fremtid, uden at man selv har overvejet og forsøgt at ændre denne skæbne. Dermed tematiseres den klassiske organisation-omverdens-relation, som strategiforskningen har interesseret sig for og taget udgangspunkt i, siden contingency-teorien i midten af forrige århundrede blev mainstreamtænkning i organisationsteorien (Bakka og Fivelsdal 1992; Scott 1987)
    Karin Tannebæk Christiansenhar citeretfor 5 måneder siden
    I sin mest enkle form drejer strategisk ledelse sig om at reagere ved at tage pejling af de væsentligste træk i samtiden, som peger ind i fremtiden. I strategilitteraturen omtales det som træk i omverdenen.
    Organisation og omverden

    Fremtiden eller, om man vil, skæbnen for en given organisation ligger i kimform i den strategiske situation, i det, der karakteriserer omverdenen for ledelse, såsom det institutionelle setup, organisationens eget udgangspunkt eller platform samt andre strategiske aktørers positioner og handlinger. Skæbnen ligger i kortene, men man har også altid selv kort, der kan spilles, nemlig de kort, der gives af ens strategiske position, den strategiske platform, og de handlemuligheder, der gives. Skæbnen er ikke uafvendelig som i de græske tragedier. Skæbnen kan tages i egen hånd, og det er netop den ledelsesopgave, man skal løse, når man påtager sig strategisk ledelse. At tage pejling af forhold og tendenser i samtiden med henblik på at beslutte sig for, hvordan man hensigtsmæssigt kan manøvrere imellem og reagere på dem, er at tage konsekvensen af, at organisationer kan betragtes som åbne systemer (Katz og Kahn 1966), der påvirkes af deres omverden, men som også selv kan påvirke deres omverden. Med det første F erkender man, at hvis man ikke reagerer på forhold og tendenser i ens omverden, vil det være omverdenen, der bestemmer organisationens fremtid, uden at man selv har overvejet og forsøgt at ændre denne skæbne. Dermed tematiseres den klassiske organisation-omverdens-relation, som strategiforskningen har interesseret sig for og taget udgangspunkt i, siden contingency-teorien i midten af forrige århundrede blev mainstreamtænkning i organisationsteorien (Bakka og Fivelsdal 1992; Scott 1987).
    Marlene Bro Böhmhar citeretsidste år
    Oplevelsen af, hvorvidt et strategisk initiativ opfattes som meningsfuldt, er afgørende for, at ledere og medarbejdere vil være med til at skabe, udvikle og gennemføre det. Mening er afgørende for, om de tror på (nytten af) strategien: Dermed
    Marlene Bro Böhmhar citeretsidste år
    Typisk finder der en dekobling sted mellem top og bund i organisationen og mellem det, man siger, og det, man gør: Strategien er ikke meldt hensigtsmæssigt ud og ikke forankret i organisationen
    Marlene Bro Böhmhar citeretsidste år
    Når man eksempelvis skaber nye institutioner såsom de nye akutmodtagelser eller supersygehuse, de nye regioner og kommuner, så kan det ikke lade sig gøre at forudse alt, der skal og vil ske, og man kan ikke vide, om det går godt – man bliver simpelthen nødt til at tro på det. De ledere, der sætter sig i spidsen, må selv være overbeviste om, at det, de gør, er rigtigt. De bliver selv nødt til at tro på det. De skal kunne se sig selv i spejlet og sige med fasthed i stemmen, at de tror på det strategiske projekt. Ellers vil de ikke kunne overbevise andre om, at det strategiske projekt er troværdigt, altså at det er værd at tro på, værd at ofre sig for eller hengive sig til. De må selv inkarnere det strategiske projekt, og det kan de ikke, hvis ikke de tror på det. Billedligt talt drejer det at tale med overbevisning sig om at tale med hjertet. Hvis du har noget vigtigt at sige og ønsker, det skal forplante sig til andre, må du så at sige tale med hjertet til hjertet
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    koalition. Det at betragte organisationer som en koalition af interessenter svarer til det, nogle i dag taler om, når de forsøger at identificere netværk i og omkring organisationer (sådan som det sker i megen governancelitteratur; Rhodes 1997; Osborne red. 2010). Hvis det er rigtigt, og det er der megen banebrydende forskning, der taler for (se f.eks. Pettigrew 1973, 1976), må man gøre sig klart, hvem interessenterne er, identificere og kategorisere dem samt overveje, hvordan man håndterer relatione
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    Lederens opgave er at oversætte politikker og overordnede strategier på en meningsfuld måde til den sammenhæng, de befinder sig i, og dermed skabe et troværdigt billede af, hvor organisationen og medarbejderne skal be
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    Dilemmaer kan være af forskellig art. Jeg sondrer normalt mellem logiske, moralske og etiske dilemmaer (Klausen 2006: 177ff). Strategiske dilemmaer kan enten primært være log
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    dygtig ledelseskommunikation, nemlig strategisk kommunikation. Mens man kan være tilbøjelig til at vise be
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    Dilemmaer kan derfor heller ikke løses. De må håndteres, og det vil være afgørende for legitimiteten af de strategiske beslutninger, at der kan argumenteres overbevisende for, hvorfor afvejningerne e
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    wicked problems, at lederne og ledergrupperne befinder sig i krydspressituationer med flertydighed og modstridende hensyn, og det betyder, at strategiske beslutningssituationer ofte vil være præget af, at der er tale om strategiske dilemmaer.
    Krydspres opstår, når der er to eller flere mere eller mindre modstridende krav og forventninger
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    ling. Spillereglerne for at agere i og mellem det store og det lille fællesskab er, som jeg har beskrevet adskillige steder (Klausen 2001: 240), at man forholder sig kritisk konstruktivt opad i systemet og loyalt meningsskabende nedad i systemet.
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    medskabere af og oversættere af de overordnede strategier, som de skal være loyalt og moralsk forpligtede over for og søge at gøre til virkelighed. Der er med andre ord en forventning om, at de fungerer som professionelle ledere – ikke som ledelsesmæssige amatører. De
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    De er forvaltningens repræsentant i institutionen
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    et gælder inden for rigtig mange forhold. Tænk eksempelvis på den rolle, tillidsrepræsentanter og MED-systemer har i dag som medspillere i stedet for modspillere i forhold til
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    ettet, altså er jeg
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    ændrer ved nogle grundlæggende antagelser og spilleregler, så verden efterfølgende ser helt anderledes ud end før. Tidligere havde det offentlige og de offentlige ledere legitimitet alene i kraft af deres karakter af at være offentlige. Uniformen forlenede lederen og medarbejderen med aut
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    antydet i model 1, at mens nogle vælger en defensiv passiv tilpasning, er der andre, som sætter en ny og mere offensiv strategisk dagsorden. I vid udstrækning er det dermed netop strategiske initiativer, der kan ændre på det ledelsesmæssige og dermed
    betinnaklitgaardhar citeretsidste år
    Alligevel er der nogle, som ikke oplever eller føler, at deres råderum er indskrænket, og som formår at tage strategiske initiativer, der sprænger begrænsningerne og dermed på samme tid skaber ny virkelighed og ændrer på dette råderum.
    For en kommunal leder vil det ledelsesmæssige råderum eksempelvis være defineret af og
fb2epub
Træk og slip dine filer (ikke mere end 5 ad gangen)