Citater fra »De fem dysfunktioner i et team« af Patrick Lencioni

Lederens rolle

Den vigtigste handling, en leder skal foretage sig for at styrke opbygningen af tillid i et team, er at være den første til at vise sårbarhed. Det kræver, at lederen er villig til at risikere at tabe ansigt foran gruppen, så de underordnede selv er villige til at løbe samme risiko. Derudover skal en teamleder skabe et miljø, der ikke straffer sårbarhed. Selv de mest velmenende teams kan på forskellige subtile måder sabotere tilliden ved at drille hinanden for at have indrømmet svagheder eller fejl. Endelig skal teamlederens demonstration af sårbarhed være oprigtig; den må ikke være iscenesat. En af de bedste måder at miste teammedlemmernes tillid på er at foregive sårbarhed for at kunne manipulere med andres følelser.
hver svækkelse føre til en underminering af tilliden
Selv om alle disse værktøjer og øvelser hver især kan have en markant kortsigtet virkning på et teams evne til at opbygge tillid, skal de imidlertid ledsages af en regelmæssig opfølgning i det daglige arbejde. Områder for individuel udvikling skal hele tiden evalueres for at sikre, at der ikke mistes fremdrift. Selv i et stærkt team – og måske endda især i et stærkt team – kan en
360-graders feedback.
Profiltegning af personlighed og foretrukne adfærdsmønstre.
Øvelse i at fortælle sin personlige historie.
Der er store omkostninger ved ikke at gøre det. Teams, der mangler tillid, spilder uforholdsmæssig store mængder tid og energi på at administrere adfærdsmønstre og interaktioner i gruppen. De hader som regel at gå til teammøder og er tilbageholdende med at løbe den risiko, det indebærer at bede om hjælp eller hjælpe andre. Det resulterer i, at moralen i teams med manglende tillid ofte er temmelig lav, og at medarbejderflugten er høj.
Medlemmer af teams med et fravær af tillid …
Skjuler deres svagheder og fejltagelser for hinanden
Tøver med at bede om hjælp eller give konstruktiv feedback
Tøver med at tilbyde at hjælpe uden for deres eget ansvarsområde
Drager forhastede konklusioner om andres hensigter og evner uden at forsøge at afklare tingene
Undlader at anerkende og udnytte andres færdigheder og erfaringer
Spilder tid og energi på bevidste
til sårbarheder som f.eks. svagheder, manglende faglige eller interpersonelle kompetencer, fejltagelser og at anmode om hjælp
Det kræver, at teammedlemmerne gør sig sårbare over for hinanden og har tiltro til, at deres respektive sårbarheder ikke bliver brugt imod dem
Når det angår opbygningen af et team, er tillid teammedlemmernes tiltro til, at deres kolleger har de bedste hensigter, og at der ikke er nogen grund til at beskytte sig eller være forsigtig i forhold til gruppen. Teammedlemmerne skal i bund og grund blive fortrolige med at være sårbare over for hinanden.
Denne beskrivelse er i kontrast til en mere standardiseret definition af tillid, som drejer sig om evnen til at forudsige en persons adfærd ud fra tidligere erfaringer. Man kan måske have „tillid“ til, at et bestemt teammedlem vil gøre et virkelig godt stykke arbejde, fordi han har gjort det hidtil.
Kathryn gik tilbage til sportsanalogien og håbede, hun denne gang ville trænge igennem til dem. „Okay, forestil jer en basketballtræner, som sidder i omklædningsrummet i pausen. Han kalder holdets centerspiller ind på sit kontor for at tale personligt med ham om første halvleg, og så gør han det samme med de andre spillere enkeltvist, den ene efter den anden, uden at nogen af dem ved, hvad han har talt med de andre om. Det er ikke et team. Det er en samling enkeltpersoner.“
„I de næste to uger vil jeg være ret intolerant over for enhver form for adfærd, som demonstrerer et fravær af tillid eller en fokus på det enkelte ego. Jeg vil opfordre til konflikter, presse på for at opnå klart commitment og forvente, at I alle sammen holder hinanden ansvarlige. Jeg vil påtale negativ adfærd, og jeg vil gerne have, at I gør det samme. Vi har ingen tid at spilde.“
„Jeg vil dog minde jer om det, jeg sagde i begyndelsen af vores session i går. Vi har flere penge, bedre teknologi og mere talentfulde og erfarne direktører end vores konkurrenter, og alligevel er vi bagud. Det, vi mangler, er teamwork, og jeg kan love jer alle sammen, at min største prioritet som CEO er at få jer – jeg mener os – til at blive et mere effektivt team.“
Er der nogen, der kan fortælle mig, hvorfor dét bør være vores fælles, overordnede mål?“
Denne gang var Kathryn ikke nødt til at opfordre en bestemt person. Carlos meldte sig frivilligt.
„Fordi det vil give pressen noget at skrive om. Det vil give vores ansatte selvtillid. Det vil give Martin og hans teknikere mere produktfeedback. Og det vil give os anbefalinger, så vi kan skaffe flere kunder næste år.“
JR supplerede: „For ikke at nævne det efterfølgende salg.“
„Mine damer og herrer,“ bekendtgjorde Kathryn, „medmindre jeg hører noget virkelig epokegørende de næste fem sekunder, der får mig på andre tanker, tror jeg, vi har et primært mål.“
De andre stabsmedlemmer kiggede på hinanden som for at sige: Er vi virkelig enige om noget?
Carlos spillede som sædvanlig fredsmægler og spurgte: „Kan vi ikke have mere end ét overordnet mål?“
Kathryn rystede på hovedet. „Hvis alt er vigtigt, er intet vigtigt.“
„Okay, det forholder sig sådan her: Inden vi forlader mødet, skal vi have fastlagt det, jeg kalder vores overordnede mål for resten af året. Der er ingen grund til, at vi ikke skulle kunne gøre det nu, lige her, i dag. Er der nogen, der vil lægge ud?“
„Kom nu, hvorfor hader vi dem?“
„De er kedelige.“ Mikey lod til at nyde sit svar mere, end hun burde have gjort.
„Rigtigt. De er kedelige. Og hvis vi vil forstå hvorfor, er vi nødt til at sammenligne dem med film.“
Nu var gruppen begyndt at virke interesseret igen.
Kathryn fortsatte: „Uanset om det er en actionfilm, et drama, en komedie eller en intellektuel fransk film, skal alle de film, der er værd at se, indeholde én central ingrediens. Hvad er det for en ingrediens?“
Martin svarede tørt: „Tjah, siden vi taler om konflikt, er det vel dét.“
„Ja, jeg går ud fra, at jeg selv signalerede løsningen, ikke? Alle gode film indeholder en eller flere former for konflikt. Uden dem er vi faktisk ligeglad med, hvad der sker med personerne.“
Kathryn holdt en kort kunstpause, inden hun kom med sin næste replik: „Jeg kan godt forsikre jer om, at alle vores stabsmøder fra nu af vil være fyldt med konflikter. Og de vil ikke være kedelige. Og hvis der ikke er noget, der er værd at debattere, holder vi ikke noget møde.“
Kathryn uddybede forklaringen: „Det med at være ligemænd er helt klart et af problemerne forbundet med at stille de andre teammedlemmer til ansvar for deres arbejde. Men der er også noget andet.“
Det så ingen ud til at have nogen anelse om, hvad var, og Kathryn skulle netop til at besvare sit eget spørgsmål, da Mikeys ansigt lyste op, som om hun lige havde løst en gåde. „Ingen tilslutning.“
„Hvad?“ spurgte Nick.
„Ingen tilslutning. Folk holder ikke hinanden ansvarlige, hvis de ikke klart har tilsluttet sig den samme plan. Ellers virker det formålsløst, for så vil de bare sige, ‘Det der har jeg alligevel aldrig været enig i.’“
Kathryn var chokeret over sin usandsynlige mønsterelev. Og som om det ikke var nok, fortsatte Mikey med at sige: „Det her giver faktisk mening.“
Ja. Selv om det somme tider er svært at bevæge sig ind i farezonen i forhold til sine nærmeste medarbejdere for at konfrontere dem med noget penibelt, så er det endnu sværere i forhold til ens ligestillede kolleger.“
„Hvordan kan det være?“ spurgte Jeff.
Inden Kathryn kunne nå at svare, forklarede Nick det: „Fordi vi forventes at være ligemænd. Og hvordan kan jeg så tillade mig at fortælle Martin, hvordan han skal gøre sit arbejde, eller Mikey eller Jan? Det føles, som om jeg stikker næsen i deres sager, når jeg gør det.“
Kathryn gik tilbage til sportsanalogien og håbede, hun denne gang ville trænge igennem til dem. „Okay, forestil jer en basketballtræner, som sidder i omklædningsrummet i pausen. Han kalder holdets centerspiller ind på sit kontor for at tale personligt med ham om første halvleg, og så gør han det samme med de andre spillere enkeltvist, den ene efter den anden, uden at nogen af dem ved, hvad han har talt med de andre om. Det er ikke et team. Det er en samling enkeltpersoner.“
Alle i lokalet var nu klar over, at det lige præcis var dét, DecisionTechs lederstab var.
fb2epub
Træk og slip dine filer (ikke mere end 5 ad gangen)